Business Model Canvas – Mô hình kinh doanh Canvas, Bài giảng của chuyên gia đây


Business Model Canvas – Hệ thống khung xương của doanh nghiệp – Value Proposition, Mô hình kinh doanh Canvas, Customer Segmens
(Recap bài giảng của Thầy Lý Trường Chiến, Thầy Lâm Minh Chánh về Business Model Canvas  tại lớp CEO Khởi nghiệp HN1)

Business Model Canvas – Tôi vẫn thường ví cấu trúc của doanh nghiệp như hệ thống khung xương của con người. Như thầy Do Xuan Tung vẫn nói: Cấu trúc không cân bằng sẽ dễ dẫn đến con người bị lệch, làm việc không hiệu quả, có thể làm giảm thọ nếu không điều trị. Doanh nghiệp cũng vậy, hoạt động rồi rắm, chồng chéo, đánh lộn tùm lum tránh sao công việc không chạy, chi phí cao, khách hàng phàn nàn. Để xác định mô hình kinh doanh đúng cho mình doanh chủ có thể sử dụng nhiều mô hình như mô hình 7S – Mckinsey, mô hình dòng một sản phẩm kéo của Toyota hay mô hình kinh doanh Business Model Canvas.

Trong Mô hình kinh doanh Cavas, chúng ta sẽ thấy 3 trụ cột chính.

i) bên phải là Customer Segmens – Phân khúc khách hàng, người mua hàng, người sử dụng/và người quyết định. Không một doanh nghiệp nào có thể phục vụ được cả thị trường vì vậy hãy chọn cho mình một/một vài phân khúc mà doanh nghiệp làm tốt nhất/khác biệt nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Khi xác định phân khúc, doanh nghiệp cần có cái nhìn đa chiều: theo thu nhập thấp, trung bình, cao (so mặt bằng thu nhập của vùng miền); theo giới tính, theo độ tuổi, theo hành vi, theo sở thích, theo độ tuổi. Cùng trong một khu tập thể, cùng là đôi vợ chồng trẻ, cùng làm ở một cơ quan có mức thu nhập như nhau nhưng một nhà hay xem phim Tâm lý Hàn quốc, một nhà lại xem phim hành động của Mỹ -> hành vi mua sắm của họ là khác nhau và hành vi này sẽ thay đổi theo độ tuổi – thời gian. Phân khúc phải đủ độ lớn để cơ hội thành công cao hơn và đảm bảo cho sự thành công lâu dải của doanh nghiệp.

ii) Chính giữa là Value Proposition – Giá trị mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng. Đây chính là cái mà doanh nghiệp sẽ giúp cho giải quyết nhu cầu/sự đau đớn/sự sung sướng của khách hàng. Khách hàng đến hỏi mua điều hoà không phải để mua cục nóng và cục lạnh của điều hoà rồi về ráp lại mà bản chất là để giải quyết vẫn đề chống nóng của nhà họ hoặc để cải thiện chất lượng cuộc sống của họ. Mỗi một giải pháp của doanh nghiệp sẽ phù hợp với một nhóm khách hàng đó chính là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.

viii) bên trái là Key Partners – Đối tác, những người hỗ trợ, giúp đỡ doanh nghiệp (sẽ nói ở phần sau).

Kết nối giữa Khách hàng và giá trị là iii) Chanels – Các Kênh phân phối làm nhiệm vụ dẫn giá trị của chúng ta tới khách hàng. Ngoài các kênh phân phối truyền thống từ chi nhánh/nhà phân phối, đại lý cấp I, cấp II tới khách hàng, chúng ta còn các kênh thay thế như kênh Telesale, sale online, đa cấp và bán thông qua đối tác/ bên thứ 3.

Tiếp theo là iv) Customerd Relationship – quản lý các mối quan hệ với khách hàng, là cách chúng ta mà làm sao chúng ta kết nối được với khách hàng. Đã qua rồi cái thời ngồi đợi khách hàng đến mua hàng cho chúng ta vì với thời đại Internet of thing như hiện nay thì khi họ ra khỏi nhà là đã quyết định mua của ai, sản phẩm nào, ở đâu rồi. Vì vậy, việc nghiên cứu Customers journey – Hành trình của khách hàng giúp cho chúng ta biết được những điểm mà ở đấy khách hàng sẽ gặp/tiếp xúc thông tin về chúng ta và qua đó chúng ta có cơ hội áp dụng Mô hình AIDA để kéo khách hàng đến – rinh hàng về cho chúng ta.

Để dòng chảy giá trị đạt hiệu quả tối đa từ doanh nghiệp đến khách hàng thì việc xây dựng chiến lược bán hàng (kênh phân phối và quản lý quan hệ với khách hàng) là đặc biệt quan trọng. Nếu chúng ta có chiến lược bán hàng xuất sắc thì chúng ta bán được tất cả những sản phẩm bình thường nhất nhưng nếu chúng ta có chiến lược bán hàng tồi thì những sản phẩm tốt nhất cũng không bán thể bán được.

4 yếu tố này tạo nên doanh thu – doanh tiền vào. Nếu các bạn đã được học môn Kinh tế Chính trị ở trường thì hằn còn nhớ Mác đã đưa ra công thức T – H – T’. Trong đó bước H – T’ là bước nhảy cực kỳ ngoạn mục và nguy hiểm nhất. Các bạn tính tay cũng thấy được các doanh nghiệp Bất Động Sản tại sao giầu thế. Bạn chỉ cần lấy chi phí mua đất, chi phí đền bù giải phóng mặt bằng, chi phí xây dựng, chi phí bán hàng, chi phí vốn rồi so sánh doanh thu (giá bán x số căn hộ) của các toà 35 tầng thì sẽ hiểu tại sao họ lại giầu đến thế. Nhưng nếu không bán được nhà thì cục nợ này sẽ dẫn đến các đại gia đang Top 5 trên thị trường chứng khoán cũng có thể phá sản. Là dân tài chính nên tôi rất hiểu những cách họ khơi dòng tiền về sáng tạo như thế nào. Vì vậy, doanh thu là yếu tố cực kỳ quan trọng để tiếp tục nuôi dưỡng doanh nghiệp phát triển.

3 yếu tố bên trái để giúp tạo ra giá trị. viii) Key Partners – những Đối tác chính. Tại sao tôi lại đưa đối tác xếp thứ 8 lên trước, bời cũng như khách hàng, đối tác là đối tượng bên ngoài mà chúng ta không kiểm soát được như những yếu tố chủ quan bên trong. Bạn không thể bắt dòng sông phục vụ bạn nhưng bạn có thể mượn sức của dòng sông để phục vụ bạn nếu bạn vận dụng được quy luật của nó. Thầy Lý Trường chiến đã nói, Đối tác không phải là những người sai khiến được như nhân viên nhưng họ lại là những người giúp ta tạo ra giá trị, giúp ta đưa được giá trị đến khách hàng. Đây chính là yếu tố vô hình nhưng cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Tôi đã từng thấy có những cửa hàng phụ kiện ô tô rất vất vả đi kiếm khách hàng nhưng cũng có những công ty rất nhàn nhã do họ đã kết hợp với các đối tác là showroom ô tô. Tất nhiên để làm được điều đấy bạn cần phải xây dựng quan hệ và chăm sóc, nuôi dưỡng các đối tác quan trọng.

Kết nối giữa các Đối tác chính với Giá trị là vi) Key resources – các nguồn lực chính. Đó là nguồn nhân lực (staff), nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất (nguồn lực hữu hình), nguồn lực về quan hệ, nguồn lực từ thương hiệu, và năng lực (style, skill) của tổ chức. Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh thường chúng ta kỹ vọng, mong muốn những yếu tố thuận lợi nhất để xây dựng kế hoạch bán hàng, sản xuất sản xuất nhưng khi xây dựng kế hoạch tài chính (quản lý rủi ro là một khâu trong quản lý tài chính) lại phải tính tới những yếu tố bất lợi nhất để giúp cho doanh nghiệp sống sót kể cả khi xấu nhất và có cơ hội làm lại. Hay khôn ngoan như người chơi “Đừng để tiền rơi) – đừng để trứng vào hết một giỏ.

Yếu tố kết nối nữa là vii) Key Activities – Các hoạt động chính để tạo ra giá trị. Đó là quá trình sản xuất, vận tải, bán hàng, marketing, hạ tầng cơ sở, dịch vụ. Đây là các hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp. Tôi đã thấy có doanh chủ đầu tư 200 tỷ vào khu sinh thái và không có khách. Một trong những lý do thất bại đó là người chủ doanh nghiệp thích làm theo ý mình mà không biết rằng những ý thích đó không tạo ra giá trị thực/giá trị cốt lõi cho khách hàng.

Cụm yếu tố bên trái tạo ix) Cost Structures – Cấu trúc
Chi phí của doanh nghiệp. Chi thì rất dễ vì lấy tiền trong túi mình đưa cho người khác (cái này mình làm được) nhưng lấy về rất khó. Đa số mọi người đều gthích tiêu tiền và nguỵ biện là tiêu tiền để thu tiền – thả con săn sắt bắt con cá rô. Nhưng hỡi ôi, con săn sắt thì đã thả rồi mà con cá rô câu mãi không được vì nó đã vào nồi nhà bên cạnh (dị khảo từ câu nói của Thầy Lam Binh Bao). Bệnh này hay thấy ở các doanh chủ từng làm ở các công ty lớn, hoặc các bạn trẻ làm khởi nghiệp muốn làm bài bản mà không hiểu khái niệm “chi phí chìm” đã bỏ ra để xây dựng hệ thống, xây dựng quan hệ, xây dựng thương hiệu và xây dựng năng lực. Trong chi phí có 3 loại chính: chi phí biến đổi (theo sản lượng, theo giờ công) như nguyên vật liệu trực tiếp cho sản xuất, ăn ca cho nhân viên; tiếp theo chi phí cố định như máy móc, nhà xưởng đã đầu tư.

Đây thường là chi phí trả một lần và phân bổ (trích) dần vào giá thành theo chu kỳ sản xuất – vì vậy việc chi các khoản chi cố định phải cân nhắc kỹ vì không rút được tiền lại (chỉ bán sắt vụn); chi phí cuối cùng là chi phí hỗn hợp (cả cố định và cả biến đổi) như thuê xe ô tô trong 3.000 km/tháng là chi phí thuê cố định, trên mức đó là chi phí biến đổi theo km phát sinh thêm. Chi phí lương là chi phí hỗn hợn do có lương cơ bản.

Chi phí cố định, chi phí hỗn hợp sẽ rất hiệu quả nếu tăng sản lượng đạt tới 80-100% công suất thiết kế nhưng cũng rất hao phí khi đạt công suất thấp. Chi phí biến đổi thường phát sinh nhiều và quay vòng liên tục nên tuy tiết kiệm một số lượng nhỏ trên một đơn vị nhưng tính cả quá trình sản xuất/bán hàng một năm và nhiều năm lại là một con số rất lớn. Thông thường khi doanh thu ít, sản lượng nhỏ thì nên đi thuê để tránh chi phí đầu tư nhưng khi đã đạt doanh số nhất định thì nên đầu tư tự làm sẽ giảm chi phí biến đổi hơn.

Toàn bộ các trụ cột và các liên kết nêu trên được xây dựng trên nền tảng là Quản lý Tài chính gồm:
v) Doanh thu – ix) Chi phí. Chúng ta có hít vào thì phải có thở ra và ngược lại. Vì vậy ghi nhận doanh thu phải tường ứng với chi phí (chuẩn mực kế toán) và đây cũng là quy tắc quan trọng của người làm kinh doanh. Chỉ chi tương ứng với khả năng doanh thu về.

Nhà triết học cổ đại Aristotle đã nói rằng: Con người là kết quả của quá trình lặp đi lặp lại. Chính vì vậy, chúng ta thành công không phải vì làm những việc vĩ đại, mà là dựa vào những thói quen. Quá trình sản xuất kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại trong ngắn hạn và dần phát triển trong trung và dài hạn. Vì vậy mỗi một lần soát xét lại quá trình hoạt động là một lần doanh nghiệp có cơ hội tự hoang thiện và phát hiện các cơ hội kinh doanh mới.

Máy bay đã hạ cánh nhưng phải đỗ ở đường băng do chưa có chỗ đỗ trong sân ga. Sân bay Tân Sân Nhất đã quá tải làm tắc nghẽn dòng chảy giá trị. Trẻ em là những khách hàng nhậy cảm nhất nên đã phản đối bằng cách khóc rất to làm cắt ngang mạch suy tư của tôi . Bài viết cũng đã dài gây mệt mỏi cho người đọc nên tôi xin dừng chữ tại đây.

Đăng ký học BMC tại đây

Bùi Đỗ Mạnh
Giám đốc Viện Đào tạo và Nghiên cứu phát triển ONEBANK.